At være swopper i Stagis i en uge

By

I uge 11 har jeg byttet job med Nikolaj Stagis. Nikolaj er projektchef i Deloitte og jeg er direktør i Stagis.

I dag er min femte dag i Stagis, hvorfor jeg efterhånden har et ganske godt indtryk af hvilke rammer der gælder for ledelse her. Her er en række af de ting jeg synes er iøjnefaldende:

KULTUR

Hos Stagis findes en række artefakter for kulturen, som enten slet ikke findes i, eller som har en væsentlig anderledes vægt/form i Deloitte. Musik til arbejdet, den megen udsmykning af lokalerne, placeringen af lokalerne (en baggård i en ombygget smedje/stald er det vist) og Mac-computere er vist nogle af de mest synlige beviser på, at vi her er i en virksomhed der lægger vægt på andre ting end Deloitte. Jeg opfatter at artefakterne signalerer mere friskhed, ungdommelighed (både hvad angår organisationen og de enkelte individer) og iderigdom.

Den store forskel i de to organisationers størrelse, kan måske umiddelbart se ud til at påvirke kulturen de to steder – man kan måske formode, at den lille organisation betyder at menneskene i den kommer tættere og mere intimt ind på hinanden. Jeg fornemmer at Stagis-medarbejderne har det godt med hinanden, men at der samtidig er en udpræget tone af fokus på faglighed og produktivitet. Man taler pænt og høfligt til hinanden, uden at der på noget tidspunkt er tilløb til at bryde denne overflade. Arbejdspladsen er ikke en kaffeklub, men et sted hvor man skal levere høj kvalitet i et vist kvantum. Måske er den forholdsvis korte ansættelsesperiode alle medarbejdere har haft en medvirkende årsag til denne omgangsform.

Torsdag oplevede jeg en meget pudsig ting, som vel bedst kan betegnes “i Stagis har vi care for hinanden”. Karsten havde lagt en besked på min telefonsvarer, fordi de ikke kunne forstå hvor jeg blev af . Ikke sådan at forstå, at de udøvede en slags kontrol, men udelukkende fordi de var blevet, som Karsten sagde, “bekymrede” for hvor jeg var. Oplevelsen er ret markant for mig, fordi den måde vi omgås hinanden på i Deloitte er helt anderledes. I Deloitte er vi vant til blot at tage til møder uden lige nødvendigvis at sige det til andre. Vi opdaterer vores Outlook-kalender og så er det den information kollegerne har hvis de vil i kontakt med en.

MAGT/STRUKTURER OG RELATIONER

I Deloitte er samarbejdsrelationerne for en stor dels vedkommende baseret på formelle aftaler om hvad, hvem og hvornår. Møder bliver aftalt langt frem i tiden, og er ofte en forudsætning for at kunne opnå kommunikation med hinanden.

I Stagis opstår samarbejdet i langt højere grad spontant, ligesom det virker som om reaktionstiden er betydeligt kortere end i Deloitte. Den kortere reaktionstid kan give kortere “leveringstider” (forstået bredt; altså både overfor interne og eksterne kunder) – men betyder sikkert også at der skal igangsættes flere løsningsmuligheder før den rette findes. Deloitte er – sikkert med udgangspunkt i påvirkning fra de ydelser der produceres – karakteriseret ved at der laves grundig studier af de mulige veje, før man vælger hvilken man forfølger.

Om der derved opnås generelt bedre løsninger, eller om det blot betyder at løsningerne er bedre dokumenteret, er måske svært at afgøre. Selv ikke en decideret cost-benefit-måling på de to modeller, vil formentlig kunne afgøre hvilken der er den bedste. De to virksomheders kontekst, mission og konkrete mål er forskellige, hvilket i sig selv naturligvis betinger forskellige strukturer.

Nikolaj fortalte mig om en oplevelse han havde haft i et møde i Deloitte, hvor han oplevede megen magt hos en leder – samtalen skiftede da han kom ind i lokalet. På dette punkt oplever jeg en mere ligeordnet omgangstone i Stagis – alles mening bliver hørt, og det er mit indtryk, at alle respekterer alles meninger. Man anvender den tid der skal til for at alle kan komme til orde. Så de færre organisatoriske niveauer i Stagis har en klar indflydelse på kommunikationen.

OPGAVER

I Stagis er det kararakteristisk at medarbejderne besidder ret brede kompetencer – de kan både skrive tekst, udføre praktiske opgaver, være sælgere, deltage i forretningsdriften mv. Måske er det et naturligt resultat af at organisationen er så lille – men det kan sikkert også ses som udtryk for at man i praksis ikke accepterer, at nogle medarbejdere kun lever delvist op til de krav der stilles formelt. Helhedssynet er større i Stagis. Og det er jo i virkeligheden tankevækkende – tænk hvilken merforretning der kunne skabes i store organisationer hvis alle medarbejdere, udover at være fagligt dygtige, også var i stand til at udføre ledelse, salg og netværksopbygning i markedet. Kulturen kan således udgøre en begrænsning for organisationen i relation til at opnå vækst og udvikling.

En kuriositet: Alle i Stagis går voldsomt op i etablering af en ny madordning – de har alle mulige (og vist også umulige) holdninger til hvilken mad der skal leveres, leveringsmåder, leverandørernes images etc etc. En sjov ting at iagttage – måske særligt fordi dette i Deloitte af de fleste blot opfattes som en detalje.

TIL Amanda, Birgitte, Louise, Karsten og Annemarie

I skal have mange tak for vores fælles oplevelser i ugens løb. I har været rigtig gode til at tage i mod mig og indføre mig i “Stagis-mysterierne”.

Håber vi ses engang imellem.